“江汽灵魂”成就企业发展永动能

　　3万人，齐步走。这看似是不可能完成的任务，但江汽却能做得漂亮。如此庞大的企业，缘何数十年保持机体健康，发展稳步有序，源源不断注入正能量？独特的企业文化正是江汽的秘诀。有铁律、有柔情、有不断升级的人生空间，这样的企业文化，已被人们称为“江汽现象”，成为企业灵魂，带来永续动力。今天，让我们一窥其背后的秘密所在。

　 　江汽文化

　　被逼出来的江汽文化

　　“江汽文化，不是美丽的词汇，也不是华丽的标签，而是来源于痛苦的经历。”在江淮汽车股份有限公司党委副书记王东生眼里，江汽文化的诞生不同寻常。

　　上世纪80年代，江汽经历了最为萧条的时光，这种绝境在90年代初终因客车底盘的销售神话终结。“到1991年就不亏了，到1992年的时候就开始赚钱了，1993年达到万台汽车，就这么连续三年，三年三大步，产量翻番，那这个时候士气就起来了！”前董事长左延安的回忆中，这段时光将江汽拉入一个新的时代。

　　1993年10月，江汽万台汽车下线，举厂欢庆。“庆祝很正常，可是不正常的是，直到1994年的春节以后，这个欢庆的气氛仍然没有结束……”王东生记得，那时的江汽小富即安的心态渐兴，通宵达旦打麻将的赌博之风、邀功请赏、互相吃请的人越来越多。“大家以为成功了，以为江淮汽车的梦想已经实现了。”

　　这个情形，让时任厂长的左延安着了急。当即开始作风整顿，同时，他也开始思考：“为什么那么苦的日子大家能过得好，能够抱成团一起渡过难关，那为什么现在出现好转的时候，不良行为就慢慢浮现了？”

　　“我们中国人常说要防微杜渐，但是咱们怎么防微？怎么杜渐？要找到一个可信的方法和工具、抓手！”焦急中的左延安当时遇到了麻省理工学院教授彼得·圣吉写的一本书——《第五项修炼》。消化、吸收后，如获至宝地启动了学习型组织的建设。

　　正是在这种情况下，江汽启动了学习型组织建设，并一直坚持至今。“学习型组织是一种被世界公认的好东西，怎么中国化、怎么企业化非常关键。”左延安认为，学习型组织的关键，在于组织的成员通过工作获取什么利益，在他的眼中，这个答案是：“通过他的职业，活出生命意义”。

　　数年以后，《第五项修炼》的作者、学习型组织概念的创始人彼得·圣吉考察江汽集团，不吝赞美，给出了“江淮汽车是我所见过的最接近学习型组织的企业”的极高评价。

　　学习文化

　　自建大学为员工成长铺路

　　建立学习型组织，在江汽不是一个口号。

　　从1998年开始，公司启动了“40＋4”学习工程，即全体员工每周工作40小时，利用业余时间或节假日集中学习4个小时。“40＋4”力图让员工干什么学什么，学什么精什么，内容涉及公共课、专业课和实践课(岗位练兵)三个主要方面。

　　目前公司已建立了一级培训和二级培训的层级培训网络，形成了数百名包括公司领导和中层干部在内的兼职培训师队伍。公司通过“40＋4”的平台传播公司文化，传导新知识，孕育新观念，培育教练式的管理干部，营造人人都是培训师的氛围。

　　“学习型组织一定有一个清晰的、为所有员工认同的价值观体系。”左延安认为，共享系统在学习型组织中至关重要，也是江淮全员包括中高层干部学习，甚至会议开成共享的形式，可实现共享知识，共享经验。

　　为了让员工培训更加系统、科学、可持续，2002年，江汽成立了JAC大学，导入了国际ISO10015培训管理体系标准。从2003年开始，为员工设计成长路径。

　　针对中高层干部，JAC大学自主开发教材，目前已开发出一系列中干培训经典课程，包括“提升管理能力”、“学习型组织”、“品格第一”、“打造一流团队”等主题。公司每年分批选送中高层干部到JAC大学进行封闭式的培训学习半个月，按照企业的发展战略确定每年的轮训主题。

　　在高级管理人才和学科带头人的培养方面，从2002年开始，JAC大学开办了C-MBA班，按照商学院的要求设置课程，广泛借鉴著名商学院的教学方法和借助国内外的专家学者的力量培育集团公司的具有实战经验的后备高管人才。定期邀请国内外专家、学者来公司讲学。每年通过“竞培”方式选送生产和技术骨干去韩国、日本等国深造。

　　为落实“每位在岗位上有贡献的员工都是人才”和“让每位员工都能成就自我”的大人才观和人才理念，JAC大学依据员工职业生涯规划的“成长路径”开设了相关课程。

　　在这里，学习成为员工晋升的“充分必要条件”。每位员工根据各自的学习需求在业余时间选修课程，通过某一职级要求的全部课程后方有资格参与该职级的晋升。

　　反思文化

　　反馈与反思保持企业机体健康

　　“一个组织的健康与否，是看他们坏消息传递的速度。最坏的消息应该以最快的速度准确地到达应该到达的地方。”在江汽文化中，反思与反馈，是完整学习体系环路中的关键环节。

　　在江汽，往总经理信箱中放入投诉信是非常便捷的一件事。王东生就被派处理一项员工投诉。

　　“桃花工业区瑞风工厂区的食堂建好后，员工投诉信就到总经理信箱中了。说饭菜质量比东流路厂区食堂差。”当时负责处理的人接到这个投诉案，第一个解决方案就是换大厨。但是大厨换后，投诉依然不断。于是分析可能是管理问题，采取了第二阶段解决方式，更换了管理主任。然而，这个问题依然没解决，投诉还在继续。

　　于是，这个投诉案便交由王东生负责。王东生来到现场，经过观察与思考，王东生发现了问题：第一，在新区食堂，就餐人数多，但食堂面积小，高峰时员工打个饭都可能需要等位吃饭；第二，新区厂区分散，最远的厂房到食堂需要走上20分钟，对于1.5小时的午休时间来说，来回40分钟，加上吃饭时间，午休时间可能将所剩无几。

　　所以王东生最后得出一个结论：影响饭菜质量的不是饭菜本身，而是员工的心情。对应的解决方案则是：第一，扩充食堂面积；第二，增加摆渡车，五分钟抵达食堂。果然，这样的投诉消失了。

　　在江汽人眼中，如果把组织看成生生不息的生命体，那顺畅的反馈一定是他敏感的神经系统，体现组织的反应速度；反思则是免疫系统，体现组织的纠错能力；共享，则是记忆系统，体现组织的创新活力。这就是江汽文化中，以“反馈·反思·共享”系统打造出的组织肌体健康的长效机制。

　　学园文化

　　“大福利”留住员工的心

　　走在江汽工厂厂房，可以看到一种特殊的纸箱，手工挖出的心形的洞，里面扔满了矿泉水、饮料瓶。询问其功能，王东生的回答有些出人意料。

　　“江汽捐助了一个希望小学，但是我们企业并不想仅仅是掏钱捐助一个小学，我们还有一个愿景，还是要改变我们员工的工作态度。”王东生说，他们经常组织生产线上的员工，前往学校看孩子，而员工则收集平时的结余，换成礼物文具，带给孩子们。这种参与感，让员工明显更感受自己工作的价值，改变对工作、家庭的态度。

　　在关怀员工的学习、提高能力，为心灵充入正能量的同时，江汽同样注重物质的给予。左延安称其为“大福利”。

　　江汽在保障房方面建设非常积极，廉租房、大学生公寓，形成多层次的保障。不过，后来新增新员工数量太大，再加上集资建房后来的闸口越来越紧，江汽就加大廉租房的建设，公司出钱，个人相对交一些费用，确保让员工有个家。

　　轮号买房、按上限缴五险一金、持续的工资上涨、大病救助、职工互助基金……通过将这样的“大福利”浸入独特的江汽家园文化，同时也无形中为江汽增加了留住人才的筹码。“低成本的住房、低成本的管理、免费午餐、洗衣房等等大小福利你是带不走的，你在这儿你就享受，不在这儿你就享受不了。”

　　仅2013年，集团公司全年大病救助帮扶困难职工102人，救助金额75万；互助帮困27人，救助金额27.84万元；党的群众路线教育实践活动期间，14名困难职工结对获得帮扶。春节期间公司给全体员工和离退休职工发放了共计1.36亿元的慰问金和慰问品。

　　去年，江汽员工人均收入较2012年同比增长16.8%，其中一线员工增幅最高，较大幅度超出了年初设定的增长预期。“十二五”期间，江汽将保证员工收入在有效益的前提下年增长率不低于8%，确保员工生活有品质。晨报记者周文丽