构建人力资源共享服务中心 助力企业转型

—— 访省公司资深经理、人力资源部经理卫波

　　 据《安徽邮政报》报道　 记者：人力资源共享服务中心是一个新的名词，请您介绍一下这方面的情况。
　　 卫波： 从企业管理发展历程看，组织经营经历了“分散式”―＞“集中式”―＞“共享服务”三种模式变迁，人力资源管理也随之调整。
　　 共享服务中心（SSC），起源于大型组织内部为降本增效而实施的资源共享与整合的组织变革。人力资源共享服务中心（HRSCC）是指企业集团将各业务单元所有与人力资源管理有关的行政事务性工作集中起来，建立一个中心，为业务单元服务，业务单元为其支付服务费用；人力资源部门则专注于战略性人力资源管理的实施，实现转型。这是一种新的管理模式，中心作为独立运营的实体，引入市场运作机制却为企业内部服务，用服务创造价值，其本质是信息网络技术推动的运作管理模式变革与创新。安徽邮政要成功转型，仅依靠独特的网络和多元化的业务是不够的，必须关注另一核心资产——人力资本，加强研究和实践。

　　 记者：当前，安徽邮政为什么要建立该中心？
卫波： 人力资源共享服务中心已成为众多集团企业变革人力资源管理的重要途径，为安徽邮政人力资源工作拓宽了思路。
　　 在中国，共享服务中心的使用可追溯到二十世纪九十年代，早期以汇丰银行为代表，紧接着，飞利浦、惠普、海尔等相继成立人力资源共享中心。以飞利浦为例，人力资源共享中心，为飞利浦（中国）的分支机构提供人力资源产品和服务，建设初期约30人。中心划分成招聘、员工组织发展、薪酬三大业务模块，另有人力资源管理业务单元，负责具体人力资源事务，为人力资源管理者提供服务。
　　 安徽邮政下属企业众多，人力资源管理跨度大。当前，企业内外部环境不断变化，尤其是国家法律法规调整加快，使“省、市、县”这种金字塔式人力资源管理架构难以继续适应转型的新形势。我们清醒看到，人力资源运营效率亟待提高，看似管理人员不少，实则机构分散、重置，未形成合力。因此，如何摆脱行政事务，将重心转移到人员素质提升、企业战略绩效落实和人力资源能力建设上来？急需一个新思路。
为适应新时期安徽邮政发展形势，加快推动人力资源工作向战略人力资源管理转型，进一步提升人力资源管理水平，促进事务性人力资源工作的标准化、规范化，按照中国邮政集团公司人力资源部总体部署，依据《关于做好省级人力资源共享服务中心试点工作的通知》（人部函【2014】209号）文件精神，安徽邮政作为试点省之一，率先推进人力资源共享服务中心建设工作。

　　 记者：对于安徽邮政来说，人力资源共享服务中心将达到哪些目的？
　　 卫波： 当前，在人力资源管理上存在三大困境：一是市县邮政人力资源管理水平参差不齐；二是人力资源部门忙于事务性工作，没有精力对业务和管理进行更深层的服务与支持；三是人力资源管理系统数据作用尚未有效发挥。建立中心，可达到以下目的：一是将事务性人力资源工作集中到中心，提供标准化服务，全力支撑业务发展；二是人力资源部可专注于决策性工作，管理人力资源业务运行，关注制度、体系完善；三是人力资源部门更多精力用于领导力开发、人才测评等重要职能。

　　 记者：建立人力资源共享服务中心，其意义如何？
卫波： 一是集中服务、降低成本。中心不行使管理职能，与各单位是服务与支持关系，依据需要，提供服务。资源集中利用，形成规模效应，不断降低成本。二是服务专业化、标准化。中心统一服务标准与流程，专业分工、专业队伍、专业服务，减少和避免分散在各单位因人力工作标准不一造成的不公平、执行尺度不一造成的偏差等，提高员工满意度。三是提高效率、聚焦战略。集中专业化、标准化服务，提高人力资源运营效率，也使各级人力资源部门摆脱繁琐事务，专注战略管理，聚焦于员工能力提升、团队建设和战略绩效落实。

　　 记者：安徽邮政人力资源共享服务中心建成后，将承担哪些职能？
卫波： 根据中国邮政集团公司人力资源部工作部署，结合安徽邮政实际，于2015年底前，初步建成事务性人力资源服务中心。其中工作包括6大类19小项：全省合同用工招聘；薪酬集中发放；合同用工养老保险统一办理；离退休人员审批和经办；全省三级副及以上人员培训；职业技能考核鉴定和技能竞赛工作；各类人力资源系统报表的统计、汇总、上报；工程、经济系列职称评审；组织协调职称考试有关事宜；合同用工入离职管理；合同用工调入调出管理（包含市分公司间）；劳动合同及派遣管理；全省重点培训项目实施（四级副及以上人员）；人力资源信息系统维护；人事档案管理；协调劳动关系，协助信访处理和劳动争议调解；薪酬计算；社会保险（除合同用工养老保险外）办理；受理档案查询、出具相关证明。
　　 另外，依据共享服务中心发展趋势，适时推进人力资源专业咨询服务和试点提供业务伙伴服务。

　　 记者：在建设过程中，还面临哪些问题和挑战？
　　 卫波： 第一，观念转变：习惯于传统金字塔模式，由管理者转向服务、支持者，需要管理层观念做大的转变。尤其是中心干部员工，要观念先行：中心不是管理部门，更不是第二个人力资源部，而是服务机构，应具备客户服务、业务持续改善及客户/服务管理相应技能。第二，基础配套：实施集中服务，前提是管理流程的梳理、再造，管理基础的提升、管理的标准化和程序化。当前重中之重，是对人力资源各业务板块重新梳理和变革。第三，技术支持：实施共享服务，信息技术是基础。依托现有人力资源系统，引进其他信息系统，实施ERP，实现数据集成，提高共享效率，使将来跨地域远程服务与支持成为可能。第四，劳动政策：基于政策，社会保险等尚属属地管理，在集中共享服务上还受限制。
　　 总之，构建人力资源共享服务中心既是落实中国邮政集团公司一项重要战略部署，同时也是一次组织变革与管理突破，必须认真仔细研究在安徽邮政的落地问题，做到制度先行、流程优化、配强人员、试点运行、总结提高，需循序渐进，不可一蹴而就。