告别董文标时代 民生银行人事更迭迎来战略微调期

  　　执掌民生银行8年的董文标选择了离开。如果从2000年升任行长算起，14年中，董文标带领这家民营银行经历了A股上市，公司业务突破，事业部制改革，零售业务和小微转型等等。在后董文标时代，这家银行是否会迎来战略微调期?

　　执掌14年后选择离开

　　8月18日晚间，民生银行公告称：“董事会于2014年8月18日收到董事长董文标先生的辞职函。”同时，公告披露，在董事长职位空缺期间，由副董事长洪崎先生代为履行公司董事长职责，直至公司董事会选举产生新任董事长为止。有传言称，副行长毛晓峰有望接任民生银行行长一职。

　　中国民生银行是中国银行业改革的试验田。从“泰山会”发起筹办，到全国工商联主导，柳传志擦肩而过。经历了一波三折后，终于在1996年1月12日开业，直到2000年登陆上交所，期间经历了大规模股权转让、控制权争夺和业务特色调整。

　　成立之初，同为民生银行股东的刘永好和张宏伟、卢志强等大佬们，一度为战略方向、经营原则在董事会争得不可开交。“吵吵闹闹”一度成了董事会的真实状态。股东和管理层、股东与股东之间在董事会上纷纷据理力争，作为行长的董文标左右为难。

　　但是，在带来民生银行十年快速成长后，董文标在大佬林立的董事会中确立了自己的地位。他的号召力和控制力淋漓尽致地体现在民生银行董事会和公司治理结构的发展上。

　　“从2000年我当行长以来，我基本上是既当爹又当妈，董事会上的一些主要决策基本上是我提供的，后来洪崎做行长之后我相对轻松一些，但是战略转型，实事求是地说确实还是我在主导。”董文标一年前在接受媒体采访时如是说。

　　以至于现在，越来越多的人说民生是一家中国少见的“管理层控制”的银行。对此，董文标更愿意理解为是对民生银行公司治理结构完善的“褒奖”。

　　民生银行回归“民营”

　　民生银行内部通常如此总结其发展的三阶段：从1996年1月12日开业到2000年在上交所上市以前，为创业阶段;第二阶段是从2000年A股上市到2009年在香港联交所上市，是高速成长阶段;第三阶段，从2009年H股上市起，民生银行打算用五到七年时间，把自己办成最具特色的银行和效益最好的银行，实现二次腾飞。

　　在2000年至2007年间，民生银行主打公司业务。在董文标看来，正是这几年，实现了超常规发展。期间，公司业务成为民生银行的“空中楼阁”，尽管这部分已经十分强大，但仍需要一个稳固的基础支撑。为此，民生银行开始酝酿构筑一个基础支撑力。

　　2006年董文标接任民生银行董事长，他认为，要想实现基础支撑有两条路径：零售银行业务和小微银行业务。于是，2007年下半年，民生银行开始事业部改革，使得全行400多家支行不再从事公司业务，而是为服务小微企业的商贷通业务全面展开腾出了平台。之后，民生银行用三年多的时间，各事业部在结构调整中初步形成特色。

　　与之相伴的是管理体制方面，董文标把公司业务由总—分—支行“三级经营、三级管理”的体制变为事业部体制，综合服务能力大大提升。

　　对于新时期的二次腾飞，董文标选择了回归“民营”，重新把民营企业作为最主要的客户对象。围绕着“做民营企业的银行”的战略定位，事业部成为民生银行实施民营企业战略的主体，民生银行80%以上的贷款也都是为民营企业服务。

　　2012年，民生银行第二个《五年发展纲要》提出了未来五年的发展战略，即“聚集小微，打通两翼”。对此，民生银行行长洪崎认为这八个字的核心解读就是整合资源。“之前的服务小微有单点突破的意思，零售、小微、公司业务各做各的，其实这些客户如果从产业的上、下游来说，是有关联的，或者说微小、中大、大企业实际是个产业链。聚焦小微，打通两翼实际上是把这些资源从内部开始整合起来，达到外部整合，发挥较好的协同效应。”洪崎说。

　　目前看来，民生银行聚焦“两小”(即小微金融和小区金融)的业务特色明显。截至一季度末，小微企业贷款余额4050.25亿;小微客户数210.05万，投入运营的社区支行及自助服务网点3715家。

　　但是，一个硬币总有正反两面，小微金融业务收益高，风险也高。“民生银行的商圈贷比我们行早很多，在各个专业市场的渗透程度也最高，但现在小企业环境普遍不好，加大了违约压力。”一位东部地区股份制行的分行长对《经济参考报》记者说。

　　今年6月份，上海钢贸圈的周宁商会曾会发布消息，民生银行上海分行对福建周宁籍信用卡透支逾期客户实施优惠还款政策，6月底前只需处理本金的80%，其余由民生信用卡部向总行申请减免。

　　一季度，民生银行的不良率和不良贷款余额继续“双升”。一季度民生银行不良贷款余额为141.53亿元，较上年末增5.59%;不良贷款率为0.87%，较上年末增长0.02个百分点。

　　一万家的社区银行梦想

　　对于此次人事变动，业内大多判断，民生银行的战略方向不会有大变化，但会迎来微调期。一方面，经历了前期商圈融资的快速发展，一些领域的风险开始暴露，已经到了重新反思这一业务模式的时候;另一方面，出于压缩同业、优化存款结构、降低资金成本的考虑，零售银行和社区银行应该是未来着力点。

　　去年底，民生银行甚至提出了打造万家社区银行的口号。但是，这一目标远远超过了监管的接受程度，最终银监会仅批了民生银行900个社区银行的指标。同为股份制行的光大银行，上报了650个社区银行的方案，获批了600个社区银行指标，兴业银行上报了1700个社区银行的方案，获批了1000多个社区银行指标。

　　同时，私人银行业务重心也将上移，民生在私人银行非金融业务方面投入巨大。据悉，民生银行给一些高净值客户定制专属理财产品，银行让出利润，仅收取通道费。截至一季末，私人银行客户数量达13467户，比上年末增长4.40%，同期管理金融资产规模达到2090.81亿元，比上年末增长8.93%。

　　除此之外，洪崎认为，随着客户需求的日益个性化、差异化、复杂性以及竞争日趋剧烈，传统的三级管理、两级经营模式已经不能适应，首先管理体系面临调整，其次“必须注入互联网基因，不仅包括市场端产品和渠道金融互联网化，运行平台和决策体系都要遵循互联网金融逻辑，让传统基础优势迸发出互联网金融新能量。”洪崎称。

　　“银行已从简单的信贷支持向财务顾问、兼并重组、风险控股等方面多元业务融合，以金融创新提高银行业服务的能力，这促使银行业必须由单纯的信贷融资工具向综合金融服务中介功能转变。”洪崎说。

责编：李新培